業內零售企業，如果商超、大賣場都做不好，就一定能做好會員店嗎？
2022年，零售企業對倉儲會員店業態的青睞未減。
這一年，山姆、麥德龍、盒馬X會員店加速開店布局，大潤發也高調入局，并計劃明年4月份在揚州開出M會員店。
在2022年大賣場業績持續承壓、關店潮一波接一波的境況下，似乎每家零售商都尋找新的機會，試圖打開局面。
伴隨著不斷地嘗試，新物種的敗退，從去年開始，盒馬、永輝、華聯等一批本土零售商開始密集下注倉儲式會員店，使得這一賽道風起云涌。
在去年，據不完全統計，倉儲會員店賽道的玩家大概10家，而今年加之新入局的企業，則不少于12家：山姆、Costco、麥德龍、盒馬X會員店、家樂福、Fudi、家家悅、華聯綜超、大潤發、北國超市、人人樂、永輝超市。
老牌企業加碼提速、傳統商超爭相上道，倉儲會員店行業的激烈競爭也帶來了更多考驗。
但問題的關鍵是，并不是所有零售企業都適合會員店業態。換句話說，如果商超、大賣場都做不好，就一定能做好會員店嗎？
殊不知，會員店對于商超系統的采購、運營等能力有更高的要求。供應鏈管理、線上配送、選品、品控、客戶服務等能力都是需要突破的關鍵點。
無論是成熟企業，還是行業新兵，都需要修煉“內功”，更加貼近市場，親近消費者。
否則，會員店可能是一個“陷阱”，讓零售企業“畫虎不成反類犬”。盡管會員店業態被很多零售企業視作藍海區，但從入局零售企業的市場表現來看，分水嶺卻顯而易見。
會員店樣本
若將賽道內的倉儲會員店分一下梯隊，無疑外資會員店品牌山姆會員店、Costco為第一梯隊。它們被業界視為會員店的樣板，其特征是更加堅守會員店的“歐美傳統”。比如，對會員權益的高度重視，對供應鏈的極致追求、對選址和物業條件的嚴苛篩選等。
以Costco為例，30多年來保持了持續穩定的增長，即便2022年線下零售行業持續萎靡的年景，它依舊交出了一份不錯的成績單。
自1992年算起，在過去30年的時間里，Costco的營收增長了15倍，保持著約9.5%的復合增長；會員費增長了14倍，凈利潤增長了23倍。
即便近年來沃爾瑪、家樂福等零售巨頭“關店潮”不斷，線下零售承壓，也并沒有影響到Costco增長的步伐。
從今年9月份Costco公布的2022財年第四季度及全年財報來看。2022財年全年，該公司總營收為2269.54億美元，同比增長15.8%；其中，凈銷售額為2227.30億美元，同比增長16.0%；會員費用為42.24億美元，同比增長9.0%。凈利潤為58.44億美元，同比增長16.7%。
而Costco在中國兩家門店的盛況，也給中國的零售企業帶來了新的希望，開始紛紛搶灘倉儲會員賽道，也使得“倉儲會員店”這種新的零售形態在中國市場上火熱起來，同時成為眾多零售巨頭爭相研究、模仿的對象。
再從Costco的盈利模式來看，其核心在于會員制，其盈利能力的關鍵，也是會員費，而非銷售商品得來的凈利潤。
以2022財年的58.44億美元凈利潤為例。會員費為純收入為42.24億美元，而2227.30億美元的凈銷售額，相當于只創造了16.2億美元的凈利潤。
會員費作為主要盈利支撐的模式，也決定了這家企業的商業底層邏輯——需要讓消費者愿意為會員身份付費，以及讓會員愿意持續續費。從以上的邏輯點上來講，如何留住會員是核心要點。
為此，Costco在毛利率和費用率上，下了真功夫。
一方面，Costco必須保證商品的價格足夠低，其毛利率常年維持在13%左右，商品銷售業務的毛利率更低，僅有11%。在這家企業還有一個規定，如果一件商品定價的毛利率要超過14%，就需要董事長簽字批準。
而其他零售商的毛利率水平大概在20%-30%左右。這在商品售價上有著最直觀的體現。例如夢龍冰淇淋為，普通超市的定價在10元左右，而Costco只需要6.25一支。
在選品上來說看，Costco會選擇市場上最受歡迎的品牌商品，且以大數量的包裝銷售，更持續引進新特色的進口商品來增加商品變化性。
Costco收取會員年費的同時，也讓客戶和Costco之間帶來雙贏的局面，會員續卡率接近9成。這也使得會員每年所繳的會費能幫助Costco減少許多運營與管理成本，使得商品的價格，皆能夠比其他競爭者低。
在經營理念上來看，Costco作為美國第三大零售商，依靠的是許多的自身優勢和符合美國國情的模式——最優惠的價格和高品質的商品。
也就是說，憑著海量的會員數量，拿到市場最低的價格，為會員提供高品質的商品，這是Costco多年堅持的經營理念。
Costco會員無條件的雙重保證，也是很多會員持續續費的原因之一。例如，在商品方面，任何Costco購買的商品，除了附有原制造廠商的保證說明書，還有Costco全額退款的保證，如果購買如電腦高單價的電子商品，更享有6個月內的退貨保證；不滿意、不喜歡會員卡的話，也可以隨時取消，全額退款。而正是這樣“雙重保證”的舉動，讓客戶大幅增加信心和安全感，不怕在Costco買不到滿意的商品。
值得一提的是，Costco為員工提供的薪水，相比同行業競爭對手，也非常有競爭力的。
Costco運用電腦程序自動調薪，時薪人員一旦工作滿每1040小時，就會由程序自動調高職位并進行加薪，換算下來平均每半年調薪5%，一年調薪10%。而每年Costco都會做薪水調查，如果被同行業競爭對手的薪水追上，Costco便會做出漲薪動作，這也使得Costco的員工離職跳槽率機會為零，大幅降低了員工培訓成本，更凝聚了公司的向心力。
總的來說，Costco持續的亮眼表現，既是倉儲會員制模式的勝利，也是品牌自身核心競爭力的勝利，“通過極致性價比獲取會員黏性”的底層邏輯，幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質。
特殊樣本存在的麥德龍
自1996年麥德龍（中國）去年6月份宣布，計劃將中國市場100家門店全部改造為會員店。同月27日兩家PLUS會員店于北京、成都同時開業，標志著麥德龍（中國）正式進入付費會員賽道。
5個月之后，麥德龍中國宣布品牌戰略升級，表示將全面布局會員店，以B端能力賦能C端布局，從此前服務B端客戶為主，升級為同時服務于B端客戶和C端會員的運營模式。截止到今年年底前，預計門店數量達到24家。
在倉儲會店賽道內12個新老玩家中，麥德龍應屬于一個特殊樣本的存在。
首先是，麥德龍進入中國是在1996年，與山姆會員店同一年進入中國市場。在早期，麥德龍以專業的B端客戶為主，比如五星級酒店、幼兒園、外資企業、中小餐飲企業等。
但從另一面來講，麥德龍發力針對個人消費者的會員店也是從去年剛剛開始，與本土零售企業布局會員店業態差不多時間起步。
當然，麥德龍的調整既是為了滿足中產階層的消費需求，也是順應市場發展的。
麥德龍副首席執行官陳志宇表示，2C業務已經占到了總體業務的60%。
在賽道內的諸多會員店玩家中，麥德龍針對個人消費的會員店業態起步比山姆、cotsco這兩家企業要晚。
有觀點認為，麥德龍長期對B端市場也就是專業用戶的供應能力和需求把控，某種程度上恰好契合對品質和價格有著雙重要求的會員用戶，這種豐富的經驗和選品及運營能力，略加調整即可“復制”到會員店業態上。
據了解，麥德龍目前的付費會員很多是老會員轉化而來，很大程度上也是因為老會員知道麥德龍的商品、服務基礎和口碑，他們都奔著專供B端的商品及品質而來。
另外，麥德龍有一半的物業是自持物業，這些物業早年間開發，所處商圈相對成熟，這讓麥德龍與其他會員店相比，距離消費者更近。
同時，麥德龍網點覆蓋廣。截至2021年底，麥德龍擁有101家門店，分布在60多個城市，形成了從一線、新一線再到二三線城市消費者的廣覆蓋。而基于麥德龍在中國有2000多萬的會員基數，過去一年多，付費會員的數量增長迅速，目前付費會員已有300多萬。而這個數字山姆用了20多年才達成。
當然，也有一部分人認為，會員與會員的質量是不一樣的。麥德龍會員店還遠遠無法與山姆會員店和Costco相比，無論是供應鏈、商品、運營能力抑或品牌知名度，都相去甚遠。
但麥德龍能否在B端的基礎上持續圍繞會員做鞏固且穩定提升，就要看接下來在市場上的進一步表現了。
短期內處于劣勢第三梯隊
目前來看，去年入局的付費會員店企業尚處于“效仿”階段，如家樂福、盒馬X會員店、fudi、家家悅、華聯綜超，以及今年入局的大潤發X會員店等。
這部分企業與山姆會員店、Costco相比，短期內來看仍處于劣勢梯隊。而對于永輝超市，北國超市，人人樂來說，目前是在做“倉儲會員店”的轉型升級，暫未做會員收費。
而對于自去年開始新入局的本土企業，有業內人士表示，“本土企業開出的付費會員店只是‘換湯不換藥’”
以比較活躍的盒馬X會員店為例，它自稱是更懂中國消費者的會員店。對于山姆會員店內的網紅產品，消費者大多會提到美式烤雞、黃油蛋糕等單品，盒馬X會員店內的鮮食主要則主要是蝴蝶酥、手作傳統花卷、上海小餛飩、鹵鵝、豬尾、豬耳、燒臘等本地化食品。
本土零售企業開的會員店在門店形態上，呈現出倉儲式陳列、大包裝商品和商品低價等會員店的顯性特征，而在供應鏈層面，則跟企業原來的模式沒有本質的變化。
舉例來說，傳統零售企業開會員店，是從現有供應商中挑選貨源，新引進供應商比例不超過兩成，這使得會員店與大賣場的商品重合度較高，缺少差異化。
再從大潤發M會員店來看，這家被改造而來的M會員商店，前身為歐尚店，2021年6月更名為“大潤發江陽店”。隨著奧邦大潤發、永輝超市的先后開業以及線上渠道的沖擊，門店客流逐漸減少。
為了扭轉傳統賣場頹勢，將其改造為會員店是不錯的選擇，尤其在賣場（三層）及占地面積（約3.5萬平方米）、停車位（600-800個）等硬指標上，大潤發江陽店的條件也相對成熟。
不同于Costco、山姆遠郊選址的基本特征，大潤發M會員店選擇“進城”靠近消費者。
大潤發M會員店原有的供應鏈能力毋庸置疑，但能否運作好會員店，取決于能否圍繞會員需求打造差異化商品，即提供在電商和其他平臺買不到的商品。
對比盒馬X會員店超40%、家樂福會員店25%左右的自有品牌占比，大潤發M會員店的“商品力”更多體現為采購力，而非定制力，長久來說并不利于形成“非你不可”的消費心智。
再者，從會員手冊上的會員標準、商品特色、服務體驗等信息來看，M會員商店與目前市場上的山姆、Costco比較相似，強調商品的高質價比，提供與目標客群適配的增值服務等。
復刻無法帶來真正的商業創新，本土會員店能夠完成首店落地，但難的是持續由首店到N店的規?；瘮U張。
眼下，行業仍然處于圈地的早期，構建競爭壁壘至關重要。如果僅僅是依靠效仿對標企業，以收取會員費、大包裝、少SKU的模式，實際上還是在做“表面功夫”。
看起來大路通暢，實際上困難重重。會員店固然賺錢，但入局的門檻也很高。
山姆會員商店中國首席采購官張青在接受媒體采訪時曾表示，“從技術層面上，會員是付費進來的，那你的商品一定要很棒很強，這需要專業的買手。只有專業買手還不夠，你背后還要有規模的支撐，因為你沒有規模的話，很難獲得成本的優勢。”
山姆這用了27年的時間，根據用戶的消費習慣，研發、選品、打磨供應鏈，積累規模優勢。而這對于目前本土企業來說屬于高門檻。
競爭加劇，會員店本土化
賽道競爭加劇，會員店正在演繹出本土化的新模型。
8月底在上海開出的山姆會員店寶山店；9月份，家樂福會員店南翔店正式營業，將會員店開進上海中心城區；近兩年布局會員店的FUDI超市、麥德龍、家家悅等零售商的選址均是主城區或靠近城市人流密集的區域；盒馬X會員店直接開進了住宅區。
更為關鍵的是，將會員店開進城市中心區，意味著更靠近消費群體，貼近市民生活，這就改變了會員店在遠郊區定位的底層邏輯，從“囤貨”變為“提供便捷的購物體驗”。
對此，陳志宇表示，麥德龍在過去的店很多開在郊區，但經過十幾年經營，郊區已經變成市區了，這也是一個動態的過程。麥德龍最近開了一些新店，很多是在市區，這也是對于門店進行調整后的結果。
他表示，一方面，因為過去的這種單體一兩萬平方米的專門給麥德龍打造的物業已經非常難找了；另一方面，消費者對于會員店業態的需求在上升，也意味著麥德龍必須得想到一個辦法，把緊湊型的會員店開到市區里面去。“其中，會有很多實際的挑戰，比如市區里面店很多，且有的地方停車也不方便，這些都是一些現實的挑戰。”
陳志宇表示，“麥德龍首先考慮的是消費者現在對于會員店最本質的需求是什么？我們認為，還是消費升級的需求。那消費升級體現在品質升級以及品類選擇的升級上面，相應而言，對于購物環境是不是一定具有倉儲感，要求可能沒有那么高了。所以我們也是在測試這種緊湊型的門店，去找到能夠適應天花板更矮的這種業態。”
同時，他表示，“就是家住附近居民區的客戶，他們對于包裝過大這件事情，其實有很多的不便，所以我們對于包裝的設計，也更貼近于中國的家庭標準，人員數量進行了一定的縮減。這樣對那些可能平時不經常開車的客戶而言，也不至于在找停車位上出現非常不便的現象。”
用“標準型門店帶城市中心區”實現快速布局，但并非是將標準型門店完全照搬進縮小版的會員店里。
也就是說，在標準版會員店里，那些動輒一份10幾塊的牛角包、兩瓶起售賣的蕃茄醬、成箱的生鮮水果，五斤一份的蔬菜等，無論是消費者需求還是空間、貨架面積都不再適用，而是要求更加科學、合理、高效補貨和提高庫存空間利用效率，在營運上不斷調整和創新。
實際上，具體到經營模型，則是門店的位置、面積、租金、商品結構，甚至可以提供的購物渠道等多方面都需要發生變化，連帶的后端補貨、運營以及供應鏈也需要進行相應調整。
這或許與前幾年商超們涌入社區開店的動機相似，想獨立于標準會員店，密集在城市中心，亦或是社區布局，并與原有店型形成配合、補充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態加強已入住城市的覆蓋密度，為社區居民提供更多選擇，吸納更多消費者入會。
尤其是經營面積變小后，會員店擁有的“附加服務”，比如美容、美發、洗車等業務也會隨之做“減法”。
更為重要的是，隨著城市中心區會員店在位置上給消費者帶來更多便利，線上的業態會隨之變大，相應的會縮短配送距離和輻射距離，如果標準版會員店能夠輻射周圍15公里的范圍，而縮小版恐怕只能輻射5公里之內。
如今，經過兩年的角逐，會員店這一業態競爭愈演愈烈，而激烈的競爭也倒逼巨頭們加快開店的步伐。
對于離消費者越來越近的本土化會員店，陳岳峰表示，“會員店從‘遠郊’的比拼，到開到城市中心區，在店鋪選址、供應鏈資源和商品等環節陷入內卷，大家加速布局的時候，是否思考過，中國真的需要這么多會員店嗎？在剛開始，或許會員店能夠收獲不少消費者入會，但如何保持增長和讓消費者持續復購會員，才是競爭加劇下最大的考驗。”
